Ayer participé en un debate online con mis amigos Laura Penín y Antonio Lorente que estuvo muy bien. Fue una experiencia muy gratificante y que espero repetir en un futuro.

Hablamos sobre el paradigma Ágil, y si agilidad significa también que su puesta en marcha es rápida o no, haciendo el símil con un sprint (implantación rápida, corto plazo) o una marathon (implantación lenta, largo plazo).

Me gustaría agradecer a todos los asistentes su participación, así como sus mensajes de ánimo tanto antes como después del evento.

Traslado aquí las preguntas que se suscitaron en el mismo, así como las respuestas que intenté dar a las distintas cuestiones.

¿Agile o Marathon? ¿Por qué?

Para mi está que claro que la respuesta es Marathon, si acaso tirando a Ultra-marathon. Decía Robert Woods, uno de los ponentes del año pasado en la conferencia Agile 2019 en Washington, que una transformación ágil lleva entre tres y cinco años.

Una transformación ágil lleva entre tres y cinco años

Robert Woods, Agile 2019 (Washington)

Pero es que yo lo he vivido. No se trata simplemente de incorporar los artefactos de una metodología concreta al día a día de tu equipo. Es mucho más que eso, pues más allá de las barreras que tengas que atravesar para romper con el pasado, uno debe ser consciente de que es algo que no va a poder realizar de forma aislada. Es decir, se trata de una transformación de la cultura de tu compañía, y para ello debe estar convencida de que quiere vivir ese viaje de transformación.

Tu compañía debe querer empoderar a las personas, creer en los equipos, escucharlos, darles responsabilidad, hacerlos crecer. Pero también debe estar dispuesto a cambiar los mecanismos de contacto con los clientes y hacerles partícipe de estos cambios.

Evidentemente, es algo que precisa mucho tiempo.

Yo soy runner aficionado, y para participar en una marathon desde cero he tenido que afrontar una transformación individual que me ha llevado casi tres años, así que sí, coincido bastante con la afirmación de Robert Woods, en el sentido de que las transformaciones que implican a humanos, habitualmente son lentas.

¿Cómo el entorno VUCA potencia pivotar hacia Agile?

VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity y Ambiguity) implica cambio. Y Agile es un framework que establece el cambio como la situación por defecto. Están hechos el uno para el otro.

Planteemos la situación contraria: ¿Cómo se afrontaría, en las circunstancias actuales de COVID-19 un proyecto cuyo alcance esté definido desde el pasado mes de enero, utilizando una metodología tradicional? Con una planificación de tiempos, recursos, costes, proveedores, etc. fijada desde un inicio para un periodo de ¿un año? ¿Complicado verdad?

Agile implica mentalidad diferente y personas que lo apoyen, pero en base a vuestra experiencia: ¿las organizaciones realmente lo están apoyando?

Mi experiencia me dice que las empresas realmente quieren apoyar, pero es algo muy difícil. Como decía Peter Drucker, ya hace muchos años, la cultura se come a la estrategia en el desayuno. Y eso hay que tenerlo muy en cuenta, pues cambiar la cultura de una compañía es una misión complicada, sobre todo si se quiere abordar a las bravas.

La cultura se come a la estrategia en el desayuno

Peter Drucker

Hablamos de cambiar la cultura de una compañía, y hemos de ser conscientes de que una parte importante de la cultura son las personas que forman parte de esas compañías. Y cambiar a las personas… bien, todos sabemos lo difícil que es eso, pues el ser humano, en la mayoría de las culturas, está programado para rechazar los cambios, aunque sean beneficiosos para él mismo. Imaginaros, entonces, si dichos cambios no le benefician directamente.

Hay que tener en cuenta que el marco ágil trae consigo grandes beneficios, tanto a nivel de empresa, como a nivel individual, a través del empoderamiento de las personas, la eliminación de jerarquías, etc. Y estos cambios traen consigo que algunas personas tengan que aceptar una serie de cambios de roles que le pueden resultar traumáticos. Pensad en el típico mando intermedio o alto, que está acostumbrado a ejercer un liderazgo autoritario, donde los miembros de su equipo sólo tienen derecho a ejecutar… ¿os resulta familiar? ¿Creéis que ese perfil asumirá de una forma sencilla este cambio por el bien común? Puedo imaginar que no les sea del todo apetecible asumir los cambios que propugna el marco ágil.

En resumen, las empresas quieren apoyar, pero se enfrentan a un proceso muy complejo, donde tendrán que abordar la situación de personas como las descritas anteriormente, en las cuales, en algunas ocasiones, es posible que finalice con una separación de los caminos de esas personas y la compañía, con el objetivo de avanzar en el proceso de transformación de la cultura.

Jose Antonio, cuentas con muchos años de experiencia en el área de RRHH ¿Qué gana este área con Agile?

RRHH gana muchas cosas, siempre y cuando se alinee. Pero hay que ser consciente de que tiene mucho que perder. Hay que ponerse en situación; estamos ante una filosofía y un compendio de metodologías -el Agile- que lo que propugnan es la importancia del factor humano dentro de la forma de hacer las cosas en las compañías. Y esta filosofía y estas metodologías lo están demandando e impulsando áreas como tecnología, ingeniería, proyectos, etc, no RRHH precisamente.

Es algo bueno, pero creo que en muchos casos los departamentos de RRHH, Personal, Talento, o como lo queramos llamar, no lo han visto venir, y eso puede producir muchos problemas.

Os cuenta una experiencia personal para explicarlo: En el año 2012, en la compañía en la que estaba por aquel entonces, me promocionaron, y me hice cargo de un equipo de desarrollo de software, encargado de construir una nueva plataforma. Decidimos hacerlo utilizando metodologías ágiles, y para ello nos preparamos y nos formamos debidamente. Adoptamos Scrum como framework de trabajo, con todos sus artefactos (reuniones de inicio, de fin, diarias, retrospectivas, puntos historia, velocidad, gestión del backlog, testing, etc.) pero también mucho Peopleware, mucha comunicación, seguimiento del equipo, tutorización, etc.

Fueron unos años muy buenos, pero había un problema. Éramos un equipo de unas diez personas, pero en el equipo de desarrollo había otras treinta y cinco personas adicionales, que seguían funcionando como antes. Personas que veían en el día las diferencias de gestión y de resultados de un modelo y del otro. ¿Y a quién se quejaban? ¿A su jefe? Nooo… a RRHH.

Otro ejemplo que me he acostumbrado a encontrar son departamentos de selección que buscan perfiles orientados a metodologías ágiles, que ni siquiereon conocen dichos roles. ¿Os suena la típica oferta de Scrum Master que describe las funciones de un Jefe de Proyecto? Personalmente, me hace pensar que seguramente esos departamentos de RRHH no están ni preparados ni alineados con la agilidad.

Ejemplo de ofertas en abril de 2020

Por otro lado, pongo un ejemplo totalmente contrario, donde un departamento de RRHH estaba aplicando agilidad, aunque ellos seguramente no lo llamaban así. Hace ya muchos años, hablamos de 2006, hice un proyecto dentro de una empresa del sector industrial, la típica con turnos de noche, mañana y tarde, donde todos los días a las 8h de la mañana se juntaban en una sala, a desayunar. Allí estaban el Director de RRHH, la Jefa de Personal, los técnicos de Nóminas, Selección, Formación, el área de Prevención, explicándose de una manera informal qué es lo que iban a hacer cada uno de ellos ese día, explicando de paso los retos o problemas a los que se enfrentarían, y recibiendo el apoyo necesario de los participantes, si se precisaba. Todo ello muchas veces endulzado con delicatessen caseras que muy frecuentemente iban trayendo cada uno de ellos.

En efecto, en esta empresa estaban haciendo dailys, aunque ellos no lo llamasen así, ni fuesen conscientes, ni les importase. Lo importante es que ese área de RRHH funcionaba a las mil maravillas en ese empresa.

Desayuno agile

Para mi esa es la lección aprendida: hay que identificar como la agilidad puede aportarnos valor dentro de nuestra compañía, teniendo presente las circunstancias que rodean a la misma, especialmente la cultura. Y las áreas de RRHH deben estar preparadas para alinearse con los mecanismos que los departamentos decidan adoptar. Ser facilitadores, asumir que en esos ámbitos no van a ser los líderes, pero sí un gran respaldo.

Agile es realmente ágil, hablábamos antes de “Marathon”, ¿Realmente se ven resultados rápidos? ¿Cómo lo habéis logrado?

A pesar de que al principio comentábamos que es un proceso largo, la verdad es que los primeros resultados empiezan a llegar desde muy pronto.

Por un lado, personas que llevaban años a la sombra de sus jefes de equipo, siguiendo y ejecutando órdenes, con miedo a expresar sus opiniones, se encuentran con un nuevo escenario en el que se les escucha, en el que pueden aportar, en fin, donde se pueden sentir protagonistas. Y eso tiene un reflejo espectacular en la productividad. Aunque no haya ninguna ciencia específica que lo demuestre, creo que la mayoría de nosotros estaremos de acuerdo que las personas felices son más productivas.

Las personas felices son más productivas

Jose Antonio Quesada

Pero tampoco caigamos en una visión naif. El objetivo de las empresas no es hacer felices a sus empleados. El objetivo de las empresas es satisfacer a sus accionistas. Y lo que normalmente satisface a los accionistas, honrosas excepciones aparte, es ganar dinero.

De ahí la importancia de medir para saber si realmente se aporta valor o no, e incluso saber si se aporta más valor después de que estemos aplicando Agilidad.

¿Cómo sé que un equipo está entregando más valor?

¿Cómo sé que mis clientes están más satisfechos?

Si no mido, voy a ciegas. Y ésta es una realidad irrefutable.

Conclusión

Hemos disfrutado de un debate muy enriquecedor, basado en las experiencias y no tanto en la teoría. Seguro que en el futuro volveremos a hacer más.

Mientrastanto, recomiendo que le echéis un vistazo a las webs de los compañeros de Tigalia y de Calibre360, ya que allí podréis encontrar propuestas de valor totalmente orientadas a las situaciones que hemos ido describiendo a lo largo del webinar.

Echadle un vistazo al curso de User Histories

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